Management in der C-Zeit

Anfangs hatte ich überlegt, darüber zu schreiben, welche Erkenntnisse sich aus dem Managen der Corona-Krise durch die Politiker für die Verantwortlichen in der Wirtschaft ableiten lassen. Die Analogie – fand ich und finde ich immer noch – drängt sich auf. Aber in den letzten Wochen musste ich feststellen, „Corona“ ist kein Phänomen, über das jeder reflektieren darf, wie er meint. Vielmehr habe ich die Erfahrung gemacht, dass es vermutlich zur Zeit kein Thema gibt, dass so polarisiert. In der Diskussion haben sich mehrere Fronten gebildet: eine davon „glaubt“ und beruft sich dabei auf die Autoritäten, die andere Seite ist weniger homogen. Sie glaubt entweder andere Dinge, die aber genauso unerschütterlich, oder sie stellt Fragen und zweifelt. Auf jeden Fall ist der Diskurs in unserem Land mal wieder schwer gestört: alle reden und keiner hört zu. Das ist keine hinreichende Voraussetzung für eine gelingende Reflektion. Zu der soll dieser Blog aber einladen.

Für Unternehmer und Manager bleibt am Ende des Tages die Aufgabe, die wirtschaftliche Krise zu meistern, eine wirtschaftliche Krise, wie sie die meisten von uns in ihrer Totalität noch nicht erlebt haben. Wenn sich das Management dies eingestehen könnte, wäre schon viel gewonnen: wir haben keine Erfahrung mit solchen Situationen, es gibt keine „Referenzen“, wir sind, wie Wolfgang Looss (empfohlen: „In Turbulenzen steuern – die Renaissance von Führung?“) mal formuliert hat, „erfahrene Anfänger“. Daher die Empfehlung von Looss, die auch meine ist, holt alle Experten zusammen, und eben nicht nur die „Virologen“. Dies gilt umso mehr für Konzerne, in denen das TOP-Management weit entfernt ist vom Marktgeschehen. Hier sehe ich die Gefahr, dass – wie oft in existenziell bedrohlichen Krisen – das Controlling „die Macht übernimmt“. Erkennbar ist das daran, dass sich das unternehmerische Handeln an den eigenen, alten Plänen orientiert, die längst Makulatur sind. Ein weiteres Indiz ist, dass alle Aktivitäten, die schon vor der Krise gestartet wurden, um die Organisation und ihre Produkte „fitter“ zu machen, „on hold“ gesetzt werden, was meistens ihr Ende bedeutet. Das verbessert zwar kurzfristig die Ergebnisse und vermittelt den Stakeholdern den Eindruck von Entschlossenheit, aber für die Zeit nach der Krise wird das Unternehmen massiv geschwächt. Und die Auswirkungen auf die Mitarbeiter werden unterschätzt: Mitarbeiter brauchen gerade in der Krise Orientierung. Ich gehöre noch zu den Beratern, die davon überzeugt sind, dass das die Aufgabe von Führungskräften ist. Nach meiner Erfahrung erzeugt das Organisieren von gemeinsamem, zielgerichteten Tun („Interaktion“) bei den Mitarbeitern mehr Zuversicht als Reden zu halten: die Projekt-Landschaft nicht zu killen, sondern sie bestenfalls zu evaluieren und zu verschlanken, aber fortzuführen, erzeugt mehr Motivation als „Wir sitzen alle in einem Boot“-Reden.

Ein weiteres Handlungsfeld in der Krise sollte der Markt sein: alles, was Unternehmer und Manager strategisch entscheiden, sollte etwas mit dem Markt zu tun haben. Manche Märkte werden von der Krise kaum beeinträchtigt, andere erleben einen schweren Einbruch. Unsere Medien sind zwar voll von „Nach-Corona-Szenarien“, wie z.B. dem, dass der Flugverkehr Jahre brauchen wird, um auf das Niveau vor der Corona-Krise zu kommen. Aber die wenigsten dieser Aussagen sind fundiert oder wie man jetzt in der C-Zeit sagt: evidenz-basiert. Wie Unternehmen zu einer neuen Strategie kommen können, die diese Unsicherheit berücksichtigt, darüber schreibe ich im nächsten Blog-Beitrag.